O paradoxo de quem mais se esgota
O engajamento de liderança caiu de 31% para 22% em três anos. No mesmo período, a raiva relatada por líderes subiu 12 pontos percentuais em relação ao resto do time. Ninguém perguntou, até agora, por que os dois números se movem juntos. É esse o buraco que a State of the Global Workplace 2026, da Gallup, deixa exposto: o cargo que a empresa mais celebra como "engajado" é, ao mesmo tempo, o mais esgotado.
O dado não é sutil. Gestores relataram, no dia anterior à pesquisa, níveis de estresse (+7 pontos), raiva (+12), tristeza (+11) e solidão (+10) mais altos do que os demais funcionários. Setenta e um por cento dizem que o estresse aumentou desde que assumiram o cargo. E, ainda assim, esse é o grupo que a empresa mais frequentemente descreve como "engajado" — porque engajamento, do jeito que a maioria mede, não captura sofrimento. Captura intenção declarada de continuar se esforçando.
O dado: engajamento de liderança em queda livre, sofrimento em alta
Em 2022, 31% dos gestores globalmente eram classificados como engajados pela metodologia Gallup. Em 2025, esse número caiu para 22% — uma queda de nove pontos em três anos, num momento em que a maioria das empresas dizia estar investindo mais, não menos, em desenvolvimento de liderança. O engajamento geral da força de trabalho também está baixo: apenas 20% dos funcionários no mundo foram classificados como engajados em 2025, um número que a Gallup estima custar 10 trilhões de dólares em produtividade perdida globalmente.
Mas o dado que muda a leitura do problema é outro: organizações consideradas de melhor prática registram engajamento de gestores de 79% — quase quatro vezes a média global. Isso significa que o esgotamento não é o preço inevitável de ocupar um cargo de liderança. É sintoma de como a liderança é desenhada, preparada e sustentada em cada organização específica. A distância entre 22% e 79% não é sorte. É decisão de investimento.
O Paradoxo do Engajamento de Quem Lidera
A cultura corporativa tradicional trata liderança como o posto mais comprometido da hierarquia — quem lidera "veste a camisa", "dá o exemplo", está sempre disponível. O dado da Gallup mostra que essa narrativa esconde metade da história. É verdade que líderes relatam mais engajamento no sentido de comprometimento com o trabalho. Também é verdade que são o grupo que mais sofre emocionalmente no exercício do cargo. As duas coisas não se cancelam. Coexistem.
Isso quebra uma premissa comum em RH: a de que engajamento alto é sinônimo de bem-estar alto. Não é. Engajamento, na forma como normalmente é medido, é uma métrica de intenção e esforço declarado — não uma métrica de estado emocional. Um líder pode estar profundamente engajado com o resultado do time e, ao mesmo tempo, estar em colapso emocional silencioso, porque a pesquisa de engajamento nunca perguntou como ele estava se sentindo. Perguntou se ele "recomendaria a empresa como um bom lugar para trabalhar". São perguntas diferentes, e tratá-las como a mesma coisa é o erro de medição que sustenta o paradoxo.
O contraste com as organizações de melhor prática (79% de engajamento de gestores) sugere que o problema tem solução — mas não é uma solução de "resiliência individual" ou de curso motivacional pontual. É desenho estrutural: quanta autonomia o gestor tem para decidir, quanto suporte recebe para lidar com conflito e mudança constante, e se a organização mede o bem-estar dele com a mesma seriedade com que mede a entrega dele.
Vale perguntar por que essa dissonância se instalou justamente agora. Parte da resposta está no tipo de mudança que o gestor intermediário tem sido chamado a administrar nos últimos anos: estruturas mais enxutas, com menos camadas de gestão e mais pessoas reportando ao mesmo líder; decisões tomadas no topo — sobre modelo de trabalho, sobre reorganização, sobre corte — que chegam ao time pela boca do gestor, sem que ele tenha participado da decisão nem tenha autoridade real para ajustá-la.
O gestor intermediário virou, ao mesmo tempo, quem mais precisa explicar a mudança e quem menos controla o conteúdo dela. Engajamento medido como comprometimento sobrevive a essa condição. Bem-estar, não.
Um velho conhecido para nós
Faz tempo que a Descola argumenta que o problema da liderança contemporânea não é falta de técnica de gestão — é falta de repertório para sustentar o cargo em condição de mudança e desconforto constantes.
Já escrevemos sobre isso em As empresas não têm falta de bons profissionais. Elas têm excesso de líderes despreparados!, onde citamos outro dado da Gallup — o de que gestores respondem por até 70% da variação no engajamento de suas equipes. O dado de 2026 completa esse argumento: se o gestor carrega uma parcela tão grande do engajamento do time e, ao mesmo tempo, é quem mais sofre estresse e solidão no cargo, a conta não fecha sem investimento estrutural em quem lidera — não só em quem é liderado.
É esse o raciocínio por trás de cursos como o Liderança Para Mudança: não tratar mudança organizacional como um evento pontual que o líder precisa "gerenciar" com um kit de ferramentas, mas como um estado permanente que exige repertório emocional sustentável — regulação do desconforto, leitura de sinais fracos no time e capacidade de sustentar decisões sem certeza total. É repertório treinado, não traço de personalidade fixo.
Mas existe uma segunda pergunta importante: que modelos de liderança estamos ensinando e quem consegue se reconhecer neles?
A trilha Liderança Plural parte justamente dessa provocação. Liderar não deveria significar reproduzir um único modelo de comportamento — geralmente associado a autoridade, controle, disponibilidade permanente e certeza. Desenvolver lideranças também significa ampliar o repertório possível: reconhecer diferentes formas de exercer influência, tomar decisões, lidar com conflitos e construir confiança.
E isso ganha uma dimensão ainda mais importante quando falamos de Liderança Feminina. Mulheres que chegam a posições de liderança frequentemente precisam navegar não apenas pelos desafios comuns do cargo, mas também por expectativas e padrões de comportamento diferentes daqueles impostos aos homens.
Desenvolver essas lideranças não deveria significar ensiná-las a reproduzir o modelo tradicional de liderança, mas ampliar suas possibilidades de atuação e fortalecer sua capacidade de ocupar espaços de decisão.
Talvez esse seja um dos pontos centrais do dado da Gallup: se queremos líderes mais engajados e menos esgotados, não basta ensinar as pessoas a suportar melhor um modelo de liderança que já está dando sinais de desgaste. Precisamos também questionar o próprio modelo.
Desenvolver liderança, nesse contexto, é menos sobre formar pessoas capazes de "dar conta de tudo" e mais sobre criar repertório para liderar de diferentes maneiras — em contextos de mudança, diversidade, conflito e incerteza.
Aterrissagem prática para quem desenvolve líderes
O paradoxo do engajamento de liderança não se resolve com mais pesquisa de clima. Resolve-se mudando o que a organização decide medir e sustentar. Alguns movimentos concretos para quem lidera T&D e desenvolvimento de liderança:
→ Separar, nas pesquisas internas, a pergunta sobre engajamento (comprometimento com o resultado) da pergunta sobre bem-estar (estado emocional real). Tratá-las como a mesma métrica é o que permite o paradoxo passar despercebido.
→ Olhar o intervalo entre 22% (média global) e 79% (melhor prática) como uma pergunta de desenho organizacional, não de esforço individual do líder: quanta autonomia de decisão esse gestor tem, quanto suporte recebe em conflito, quanta clareza tem sobre prioridade.
→ Priorizar desenvolvimento de liderança que trate mudança constante como condição permanente do cargo — não como módulo isolado de treinamento sobre "gestão de mudança" feito uma vez e arquivado.
→ Medir sinais precoces de esgotamento em quem lidera com a mesma disciplina com que se mede entrega — antes que a queda de nove pontos em três anos vire uma queda ainda maior.
→ Rever quanta decisão de fato chega às mãos do gestor intermediário antes de comunicada ao time. Pedir que alguém sustente emocionalmente uma mudança que não ajudou a desenhar é o tipo de descompasso que nenhum treinamento de comunicação resolve sozinho — resolve-se dando repertório de decisão junto com a responsabilidade de comunicar.
A pergunta que fica não é "como motivamos mais os líderes". É: a organização está disposta a medir o que realmente acontece com quem lidera, mesmo quando o número for desconfortável?
Fonte citada: Gallup · State of the Global Workplace 2026 · https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx Referências internas: Curso Liderança Para Mudança trilha Liderança Plural Post As empresas não têm falta de bons profissionais. Elas têm excesso de líderes despreparados!