Uma mulher apresenta uma ideia na reunião e ninguém reage. Dez minutos depois, um colega diz a mesma coisa com outras palavras e a sala inteira concorda. Ela conquista um cliente estratégico e o crédito vai parar em outro nome. Propõe uma melhoria e ouve que "não é o momento". Nenhum desses episódios, sozinho, vira notícia. Repetidos ao longo de uma carreira, eles explicam por que a liderança feminina avança tão devagar, e por que o problema começa muito antes do topo.
A conversa sobre mulheres na liderança costuma mirar no cargo mais alto: quantas CEOs, quantas conselheiras, quantas vice-presidentes. É um retrato importante, mas incompleto. Os dados mais recentes mostram que a desigualdade se instala no primeiro passo da carreira de gestão, e que tudo o que vem depois é consequência dele.
O que é liderança feminina?
Liderança feminina é o conjunto de condições, práticas e decisões que permitem que mulheres cheguem, permaneçam e sejam reconhecidas em posições de liderança. O termo descreve uma pauta organizacional, a de distribuir oportunidades de forma justa ao longo da carreira, e não um jeito "feminino" de liderar.
A distinção importa. Quando liderança feminina vira sinônimo de estilo, com mais empatia, mais escuta e mais colaboração, o debate escorrega para a ideia de que as mulheres precisam provar uma qualidade especial para merecer o cargo. Quando vira pauta de estrutura, a pergunta muda: o que, no sistema de promoção, de reconhecimento e de distribuição de projetos, está tirando mulheres preparadas do caminho?
Mulheres não precisam provar que são capazes de liderar; precisam de um caminho que não as derrube antes. É desse ponto que parte o curso Liderança Feminina, da Descola, e é dele que parte este texto.
Teto de vidro ou degrau quebrado: onde está o problema?
O problema está nos dois, mas começa no degrau quebrado. O teto de vidro descreve as barreiras invisíveis que impedem mulheres de chegar ao topo das organizações. O degrau quebrado descreve a desigualdade que se instala bem antes, na primeira promoção para um cargo de gestão.
A expressão teto de vidro foi criada pela executiva de recursos humanos Marilyn Loden, em 1978, numa conferência de mulheres em Nova York. Invisível porque não está escrito em nenhuma regra; visível para quem já esbarrou nele. Por décadas, foi a metáfora dominante, e com ela veio a imagem da mulher no topo como símbolo de progresso.
O degrau quebrado é uma metáfora mais recente e, para quem trabalha com pessoas, mais útil. Popularizada pelo relatório Women in the Workplace, da McKinsey e da LeanIn.Org, e desenvolvida no livro The Broken Rung, de Kweilin Ellingrud, Lareina Yee e María del Mar Martínez, ela aponta que o maior gargalo da carreira das mulheres não está na chegada ao topo, mas na passagem de contribuidora individual para gestora. Quando esse primeiro degrau falha, menos mulheres ganham experiência de gestão, menos ficam visíveis e menos estão disponíveis para os cargos seguintes. O funil se estreita a cada etapa.
A consequência prática é uma mudança de foco. Programas que olham só para o topo, como metas para conselho ou diretoria, tratam o sintoma. Consertar o primeiro degrau ataca a causa. Segundo as autoras de The Broken Rung, se esse degrau fosse reparado, a quase paridade de gênero na liderança seria alcançável em uma geração.
O que os dados mostram sobre mulheres na liderança?
Os dados mostram um avanço que perdeu fôlego e um funil que se estreita quanto mais perto do poder de decisão. No mundo e no Brasil, as mulheres são quase metade da força de trabalho e cerca de um terço da liderança.
No relatório Women in the Workplace 2025, publicado pela McKinsey e pela LeanIn.Org em dezembro de 2025, para cada 100 homens promovidos a gerente, 93 mulheres recebem a mesma promoção; entre mulheres não brancas, são 74. As mulheres ocupam 29% dos cargos de C-level, o mesmo patamar do ano anterior. O estudo também mostra que só 54% das empresas tratam o avanço de carreira das mulheres como prioridade alta.
No Brasil, o estudo 2026 State of Women in Leadership, do LinkedIn, divulgado em março de 2026, mostra que as mulheres são 45,2% da força de trabalho e ocupam 32,2% dos cargos de liderança. O dado mais revelador é a curva: o percentual brasileiro está parado em 32,2% desde 2022. Na média global, o ritmo de avanço caiu para 0,1 ponto percentual no último ano.
Quanto mais alto o cargo, mais estreito o funil. O Panorama Mulheres 2025, do Instituto Talenses Group com o Insper, encontrou mulheres na presidência de 17,4% das empresas analisadas e 17,1% dos assentos de conselho, com 57,4% dos conselhos sem nenhuma mulher. Na vice-presidência, a participação feminina caiu de 34% em 2022 para 20% em 2024. Mantido o ritmo, a paridade nas lideranças pode levar mais de 160 anos. E o recorte racial agrava o quadro: cerca de 90% das presidências seguem ocupadas por pessoas brancas.
Lidos em conjunto, os números contam uma história coerente. Não falta mulher no mercado de trabalho nem formação: as mulheres já superam os homens em escolaridade em boa parte do mundo. Falta acesso nas transições em que o poder se concentra.
Por que a liderança feminina importa para as organizações?
A liderança feminina importa porque uma empresa que perde mulheres no primeiro degrau perde talento que já pagou para formar, e decide com um repertório menor do que poderia ter. Não é uma pauta das mulheres; é uma pauta de liderança.
O raciocínio é de pipeline. Cada promoção que não acontece no início da carreira reduz o grupo de pessoas prontas para os cargos seguintes. Quando a empresa precisa de uma diretora de operações ou de finanças, as candidatas não estão lá, não por falta de talento, mas porque não passaram pelas experiências que formam esse perfil. A organização então conclui que "não há mulheres preparadas", e a conclusão confirma o próprio erro.
Há também o custo de quem fica. O Women in the Workplace 2025 mostra que a diferença de ambição entre homens e mulheres é real, mas tem causa conhecida: 69% das mulheres em início de carreira querem ser promovidas, contra 80% dos homens, e, segundo o relatório, quando as mulheres recebem o mesmo apoio de carreira que os homens, essa diferença desaparece. Ou seja, a falta de ambição que tantas lideranças usam como explicação é, em boa parte, efeito da falta de apoio.
Para o RH, isso desloca o debate da intenção para o processo. A pergunta deixa de ser "nossa empresa valoriza mulheres?" e passa a ser "em qual transição, com qual critério e com qual gestor as mulheres estão saindo do caminho?". É uma pergunta que se responde com dado de promoção, não com campanha.
Quais são as barreiras invisíveis da liderança feminina?
As barreiras invisíveis são as que não estão escritas em nenhuma política, mas operam no cotidiano: a carga mental e a segunda jornada, a vigilância sobre o corpo e a imagem, e uma organização do trabalho que ignora maternidade, ciclo menstrual e menopausa. Elas não tiram mulheres do mercado de uma vez; desgastam a trajetória aos poucos.
A mente cansada. Mesmo empregadas, as mulheres seguem como principais responsáveis pelo trabalho doméstico e de cuidado, o que se convencionou chamar de segunda jornada. No trabalho, somam a ela o que a psicologia organizacional chama de cansaço estrutural: a expectativa de que ouçam colegas, acolham conflitos, organizem o aniversário da equipe. São tarefas que consomem tempo e energia e quase nunca contam para promoção. O sistema, então, responde ao esgotamento pedindo autocuidado, como se a meditação compensasse uma estrutura que exige mais do que devolve.
O corpo como campo de batalha. No livro Mulher, Roupa, Trabalho, Maria Rita Cotta e Mariana Farage descrevem o ambiente profissional como um lugar em que o terno masculino virou o padrão de neutralidade e o corpo feminino precisa negociar o próprio pertencimento: sério demais ou feminino demais, discreto demais ou chamativo demais. As autoras chamam de "quarto turno" o esforço invisível e não remunerado de calcular a própria imagem para ser levada a sério. Enquanto os homens se vestem, as mulheres performam.
A biologia que o trabalho ignora. O modelo de trabalho das nove às seis foi desenhado para um corpo que não engravida, não menstrua e não envelhece. A maternidade ainda funciona como penalidade: mulheres adiam a decisão de ter filhos por medo de perder o espaço conquistado, e mães são lidas como distraídas onde pais são lidos como estáveis. Ciclo menstrual e menopausa, que afetam energia, foco e bem-estar, raramente entram em política corporativa, ainda que algumas empresas já ofereçam dias de licença sem exigência de atestado para lidar com os sintomas.
Nenhuma dessas barreiras se resolve com um programa pontual. O que é estrutural pede mudança de estrutura, não de comportamento individual.
Como o degrau quebrado aparece no dia a dia do trabalho?
O degrau quebrado aparece em decisões pequenas e automáticas: quem é convidado para o projeto de destaque, quem é lembrado na reunião de calibração, quem recebe o incentivo para se candidatar à vaga. Cada decisão parece neutra; o padrão não é.
Três cenas ajudam a reconhecer o problema:
-
O projeto que sempre vai para as mesmas pessoas. O gestor precisa de alguém para liderar uma frente nova e escolhe quem "já provou que dá conta". Como as oportunidades anteriores também foram para os mesmos, a prova se acumula sempre do mesmo lado. É o mecanismo mais silencioso do degrau quebrado: ele não exclui ninguém, apenas repete o histórico.
-
A promoção que exige prova antecipada. Pesquisas sobre promoção apontam com frequência o mesmo padrão: homens são promovidos pelo potencial; mulheres, pelo desempenho já demonstrado. A pergunta "ela está pronta?" é feita com mais frequência e mais rigor quando a candidata é mulher. A ex-jogadora de hóquei Jessica Campbell, que em 2024 se tornou a primeira mulher no corpo técnico permanente de uma equipe da NHL, resumiu o dilema numa frase que o curso retoma: esperar permissão para fazer algo é um péssimo conselho.
-
O medo mesmo depois de chegar. No documentário De Virada, Roberta Fernandes, primeira mulher a ocupar o cargo de CEO de um clube de futebol no Brasil, conta que, ao ser chamada à sala do presidente, achou que seria demitida. Era um reconhecimento. A cena mostra que, mesmo no topo, muitas mulheres seguem sentindo que estão ali de passagem, e esse sentimento não nasce de insegurança individual, mas de um ambiente que ainda associa poder a um único perfil.
Uma forma prática de enxergar o degrau é olhar para o patrocínio. Patrocínio é o ato de alguém com poder usar a própria influência para abrir portas para outra pessoa: citar o nome dela na reunião certa, defender sua promoção no comitê, indicá-la para o projeto que dá visibilidade. Diferente da mentoria, que aconselha, o patrocínio age. Segundo o Women in the Workplace 2025, 31% das mulheres em início de carreira têm um patrocinador, contra 45% dos homens. A diferença de acesso a quem decide é, em boa parte, a diferença de carreira.
Como promover a liderança feminina na prática?
Promover a liderança feminina na prática exige agir nas duas pontas: as organizações reparam o degrau, e as profissionais constroem, de forma intencional, a experiência e a rede que as levam até ele. Uma ponta sem a outra não fecha o funil.
Para líderes e RH:
- Medir a primeira promoção, não só o topo. Separe por gênero e raça a taxa de promoção para o primeiro cargo de gestão, por área e por gestor. É ali que o funil se abre ou se fecha, e é o dado que quase nenhuma empresa acompanha.
- Distribuir projetos de visibilidade com intenção. Antes de escolher quem lidera a próxima frente, pergunte quem não recebeu esse tipo de oportunidade no último ano. A mudança começa quando a decisão deixa de ser automática.
- Formalizar o patrocínio e responsabilizar quem patrocina. Patrocínio não pode depender de afinidade pessoal. Programas em que líderes respondem pelo avanço das pessoas que patrocinam transformam boa vontade em compromisso.
- Revisar critérios de promoção para potencial, e não só histórico. Se homens são promovidos pelo que podem fazer e mulheres pelo que já fizeram, o critério está enviesado antes de qualquer avaliação.
- Tratar maternidade, ciclo menstrual e menopausa como tema de gestão. Garantir o "bilhete de ida e volta" de quem sai de licença, com plano de retorno combinado antes da saída, e criar políticas que reconheçam o corpo de quem trabalha.
Para profissionais que buscam a primeira liderança:
- Construir capital de experiência. Capital de experiência é o acúmulo de vivências profissionais que ampliam repertório e posicionam a pessoa para cargos maiores; a McKinsey o aponta como um dos fatores que mais pesam no crescimento de carreira. Na prática, significa aceitar desafios que exigem habilidades novas, mesmo que pareçam um passo lateral.
- Buscar o corredor do poder. Funções ligadas a resultado, receita e estratégia, com responsabilidade por lucro ou gestão direta de equipe, ensinam como o poder circula na organização e abrem portas que funções de suporte raramente abrem.
- Ter mais de um patrocinador e dizer o que quer. Um patrocinador precisa saber aonde você quer chegar e o que já entregou. Construir uma rede diversa, com líderes de áreas e níveis diferentes, aumenta as chances de alguém defender seu nome quando a oportunidade aparecer.
- Não esperar se sentir cem por cento pronta. Nenhuma líder começa com certeza total. A diferença entre quem dá o passo e quem espera está menos na confiança e mais na decisão de ir com preparo, mesmo sem garantia.
Para os homens em posição de liderança, a mensagem é direta: pequenas decisões do dia a dia, como quem é ouvido, quem é lembrado e quem recebe incentivo, são exatamente onde um degrau é reparado ou continua quebrado.
Do degrau quebrado à sala de aula: como nasceu o curso Liderança Feminina
O curso Liderança Feminina nasceu de uma constatação que atravessa este texto: o problema da liderança feminina nunca foi falta de preparo das mulheres, e sim um conjunto de barreiras invisíveis que quase nenhum programa de desenvolvimento nomeia. A Descola, que há mais de uma década ensina habilidades humanas para o trabalho, quis criar um curso que olhasse para o sistema e, ao mesmo tempo, entregasse ferramentas para mudá-lo.
O percurso tem três módulos. O primeiro, O sistema e o espelho, explica teto de vidro e degrau quebrado e mostra o mapa da desigualdade no Brasil e no mundo. O segundo, Os desafios invisíveis, trata do custo humano dessas estruturas: saúde mental e emocional, corpo e imagem, maternidade, ciclo menstrual e menopausa. O terceiro, Estratégias para mudar o jogo, é a parte de aplicação: como construir capital de experiência e como buscar, e oferecer, patrocínio.
O que dá corpo ao curso são as histórias. Ao longo das aulas, quatro profissionais entrevistadas com exclusividade contam como enfrentaram os próprios degraus: Diana Pasqualucci, engenheira com mais de 20 anos no setor financeiro; Lilian Lacanna Blasi, fundadora da Crivo; Carla Caroline, gestora de comunicação corporativa que traz a lente da interseccionalidade e da carga parental; e Leila Rodrigues, ex-executiva de tecnologia e fundadora da consultoria Menos Pausa. Casos como os de Jessica Campbell, Roberta Fernandes e Whitney Wolfe Herd, do Bumble, ajudam a ver os conceitos em ação.
O curso foi feito para três públicos: mulheres que buscam a primeira promoção para liderança, líderes que querem praticar a equidade no dia a dia da equipe e profissionais de RH e diversidade que desenham as políticas de carreira. São cerca de duas horas de videoaulas em 14 capítulos, um e-book exclusivo de leitura complementar, uma ferramenta prática e certificado, tudo online e no seu ritmo.
Se a sua empresa quer parar de perder mulheres no primeiro degrau, ou se você está diante dele agora, conheça o curso Liderança Feminina.
Perguntas frequentes sobre liderança feminina
O que é o degrau quebrado? Degrau quebrado é o nome dado à desigualdade que acontece na primeira promoção para um cargo de gestão. Segundo o Women in the Workplace 2025, da McKinsey e da LeanIn.Org, para cada 100 homens promovidos a gerente, 93 mulheres recebem a mesma promoção, e entre mulheres não brancas são 74. Como menos mulheres passam por esse primeiro degrau, menos chegam aos cargos seguintes.
Qual a diferença entre teto de vidro e degrau quebrado? O teto de vidro descreve as barreiras invisíveis que impedem mulheres de chegar ao topo das organizações; o termo foi criado por Marilyn Loden em 1978. O degrau quebrado mostra que a desigualdade começa antes, na primeira promoção para gestão. Os dois coexistem, mas o degrau quebrado explica por que o topo continua com poucas mulheres mesmo com o avanço da escolaridade feminina.
Liderança feminina é um estilo de liderança? Não. Liderança feminina é uma pauta organizacional sobre as condições para que mulheres cheguem, permaneçam e sejam reconhecidas na liderança. Tratar o tema como estilo, mais empático ou colaborativo, reforça estereótipos e desvia a atenção das barreiras estruturais, como critérios de promoção e acesso a patrocínio.
Qual a diferença entre mentoria e patrocínio? A mentoria aconselha e orienta; o patrocínio age. Um patrocinador usa a própria influência para abrir portas, como defender uma promoção ou indicar alguém para um projeto estratégico. Segundo a McKinsey e a LeanIn.Org, 31% das mulheres em início de carreira têm patrocinador, contra 45% dos homens.
Como uma empresa pode promover a liderança feminina? Medindo a taxa de promoção para o primeiro cargo de gestão por gênero e raça, distribuindo projetos de visibilidade de forma intencional, formalizando programas de patrocínio com responsabilização dos líderes, revisando critérios de promoção para que considerem potencial e tratando maternidade, ciclo menstrual e menopausa como temas de gestão.
Qual o papel dos homens na liderança feminina? Os homens em posição de liderança decidem boa parte das oportunidades: quem é ouvido, quem é lembrado para projetos e quem é indicado para promoções. Usar essa posição para reconhecer talentos, questionar vieses e patrocinar o crescimento de mulheres é uma das formas mais diretas de reparar o degrau quebrado.
Continue explorando
Fontes: McKinsey & LeanIn.Org · Women in the Workplace 2025 · 09/12/2025 · https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/women-in-the-workplace — LinkedIn · 2026 State of Women in Leadership · 05/03/2026 · via https://exame.com/carreira/avanco-das-mulheres-na-lideranca-perdeu-ritmo-desde-2022-aponta-estudo-do-linkedin/ — Instituto Talenses Group e Insper · Panorama Mulheres 2025 · via https://mulher.istoe.com.br/paridade-de-genero-nas-liderancas-de-empresas-pode-levar-160-anos-mostra-pesquisa — Ellingrud, Yee e Martínez · The Broken Rung — Cotta e Farage · Mulher, Roupa, Trabalho