63% dos funcionários trocariam um aumento de 10% no salário por oportunidades de upskilling em IA e habilidades digitais.
Esse dado vem do Global Talent Trends 2026 da Mercer, pesquisa com cerca de 12.000 executivos, líderes de RH, investidores e funcionários em nível mundial. É um número que parece resolver um problema antigo: engajar pessoas em desenvolvimento não seria difícil, porque as pessoas querem aprender. Querem tanto que abririam mão de dinheiro por isso.
Aí vem o dado seguinte.
Apenas 1 em cada 3 organizações consegue que mais da metade dos seus funcionários engaje ativamente com os programas de aprendizagem que oferece. 1 em cada 3 vê participação abaixo de 25%.
Os dois dados existem ao mesmo tempo. E a distância entre eles não é acidental — é estrutural.
O que explica a contradição
A leitura fácil é que as pessoas falam uma coisa e fazem outra. Que a pesquisa de intenção não vale nada, que funcionário sempre vai dizer que quer aprender, que na prática a motivação não se sustenta.
Mas essa leitura ignora o que os dados de participação realmente revelam quando se desce um nível.
50% dos trabalhadores que participaram de pesquisas sobre barreiras ao upskilling citam falta de tempo como principal obstáculo. 39% dizem que os programas têm horários difíceis de encaixar. 33% apontam baixa relevância para o trabalho que fazem no dia a dia.
Não é falta de vontade. É um formato que não funciona para a vida real do trabalho.
O programa de aprendizagem que 63% dos funcionários dizem querer não é o mesmo que está disponível no LMS. O que eles querem é aprender algo que faça diferença agora, no contexto em que trabalham, sem precisar reservar duas horas numa semana já cheia. O que a empresa oferece, na maior parte dos casos, é um catálogo de cursos acessível quando o funcionário tiver "tempo disponível" — o que, na prática, significa que vai ser acessado fora do horário de trabalho, se for acessado.
A intenção não faltou. O formato falhou.
O modelo que o mercado continua usando
Há uma tese que o setor de T&D sustenta há décadas e que os dados de participação contradizem de forma consistente: a de que aprendizagem é uma atividade separada do trabalho.
Nesse modelo, aprender acontece num momento específico — num curso, num treinamento, num evento presencial ou num módulo online reservado para isso. O trabalho acontece no restante do tempo. As duas coisas não se misturam.
O problema é que essa separação ignora como o aprendizado adulto de fato funciona. As habilidades que ficam são as que foram praticadas no contexto real — não as que foram apresentadas numa aula e imediatamente colocadas de lado até o próximo módulo. O que é aprendido fora do contexto do trabalho frequentemente não transfere para dentro dele.
Esse é o argumento central por trás do conceito de learning in the flow of work: a ideia de que aprendizagem eficaz é aquela embutida nas tarefas que a pessoa já executa, acionada no momento em que o conhecimento é relevante, não armazenada para quando houver tempo.
Não é uma tendência nova. É uma resposta antiga para um problema que os dados de participação continuam expondo.
O que o nosso Relatório de Tendências já dizia
No Relatório de Tendências Descola 2026, um dos blocos inteiros é dedicado a isso: Aprendizado como Estilo de Vida. E a competência central desse bloco — Surge Skilling — é a resposta direta ao paradoxo da Mercer.
O Surge Skilling representa a capacidade de adquirir, aplicar e refinar conhecimentos e habilidades de forma intensiva e ágil, diretamente durante a execução das atividades profissionais, transformando o desenvolvimento de um "evento" pontual em um comportamento contínuo integrado à rotina.
No relatório, descrevemos como 39% das habilidades exigidas hoje vão mudar até 2030, e como esse ritmo de transformação torna o modelo de aprendizagem baseado em eventos — o curso, o treinamento anual, a trilha com data de início e fim — estruturalmente inadequado. Não porque o conteúdo seja ruim, mas porque o formato pressupõe uma estabilidade de requisitos que o mercado de trabalho não oferece mais. Quando as habilidades mudam mais rápido do que o ciclo de atualização do catálogo de T&D, o catálogo está sempre desatualizado antes de ser acessado.
A conexão com o Relatório de Tendências 2025 é igualmente precisa. Identificamos a Learning Agility como uma das competências emergentes do momento — a capacidade de aprender, desaprender e reaprender com agilidade diante de novos contextos. E o que os dados de participação da Mercer revelam é que as organizações estão investindo em conteúdo sem desenvolver a capacidade das pessoas de aprender de forma diferente. O catálogo cresceu. A Learning Agility não foi treinada.
Ainda no Relatório 2025, o tema do Skill Stacking — a construção de combinações únicas de habilidades como diferencial competitivo — aponta para o mesmo nó: desenvolvimento que não parte do contexto real de trabalho do profissional não alimenta o repertório que ele precisaria construir. Ele alimenta o que o departamento de T&D achou que ele deveria saber.
O que 53% dos funcionários estão dizendo
O Global Talent Trends 2026 traz outro número que vale colocar junto com os anteriores: 53% dos funcionários pesquisados pela Mercer dizem estar preocupados com a falta de habilidades para o futuro.
Mais da metade das pessoas nas organizações carregam, agora, uma ansiedade real sobre sua capacidade de continuar relevantes. Isso não é pessimismo abstrato — é a leitura de um ambiente em que os requisitos de trabalho mudam em velocidade que os programas de desenvolvimento tradicionais não conseguem acompanhar.
E aqui a contradição fica ainda mais visível: as pessoas estão preocupadas com seu futuro profissional, dizem que trocariam dinheiro por oportunidades de desenvolvimento, e mesmo assim não aparecem nos programas que a empresa oferece.
O problema não é motivação. É que o programa disponível não parece capaz de resolver a ansiedade que a pessoa sente. Um módulo de 4 horas sobre "fundamentos de IA" não responde à preocupação de quem está se perguntando se vai conseguir se manter relevante nos próximos três anos. Faltou conexão entre o que a pessoa precisa e o que o T&D está entregando.
O gap de participação que a Mercer documenta não é um problema de comunicação, gamificação ou notificação push. É um problema de diagnóstico.
O T&D que parte do catálogo está respondendo a uma pergunta que ninguém fez. A pessoa que não aparece no curso não está dizendo que não quer aprender. Está dizendo que o que está disponível não resolve o que ela precisa resolver — agora, no trabalho que ela faz, com o tempo que ela tem.
A resposta não é mais marketing interno dos programas existentes. É redesenhar o ponto de partida: sair do "o que temos para oferecer" e ir para "o que está travando esse profissional hoje, nesse contexto específico, e como o conteúdo certo chega até ele no momento em que é relevante."
Isso é exatamente o que chamamos de Aprendizado no Fluxo do Trabalho. Não é uma metodologia nova — é uma mudança de lógica. E a diferença entre um T&D que opera com essa lógica e um que não opera não aparece no número de cursos disponíveis no LMS. Aparece no índice de participação. Aparece em quem, de fato, desenvolveu o repertório que a organização vai precisar no ano que vem.
A pergunta que qualquer líder de T&D precisa fazer não é "como aumentar o engajamento nos cursos que já temos." É uma pergunta anterior: o que estamos oferecendo tem algo a ver com o que as pessoas precisam resolver no trabalho que fazem hoje?
Se a resposta honesta for "não muito" — o problema não é de engajamento. É de design.
Fonte: Mercer · Global Talent Trends 2026 · fevereiro/2026 Pesquisa com aproximadamente 12.000 executivos, líderes de RH, investidores e funcionários em nível mundial Referência interna: Relatório de Tendências Descola 2026 — "Aprendizado no Fluxo do Trabalho" e "Surge Skilling" | Relatório de Tendências Descola 2025 — "Learning Agility" e "Skill Stacking"