A maioria das empresas investe mais no desenvolvimento da alta liderança, exatamente onde a pesquisa mostra que existe menos problema de adaptação à mudança. O gargalo real está dois níveis abaixo, numa camada que quase ninguém está olhando.
A transformação normalmente não morre no board. Ela morre na camada responsável por transformar estratégia em execução — e é justamente essa camada que recebe a menor fatia do orçamento de desenvolvimento de liderança.
A Pinsight avaliou o comportamento de 14.396 líderes — executivos, diretores de nível médio e gestores de linha de frente — ao longo de cinco anos de dados de simulação comportamental. O resultado tem nome: Compounding Adaptation Gap, o gap de adaptação que se acumula camada por camada até esvaziar a transformação antes que ela chegue ao chão da operação.
Os números por trás do gap
O primeiro corte da pesquisa mede curiosidade e abertura à mudança — a disposição que antecede qualquer capacidade de adaptação — em cada nível hierárquico:
[Gráfico 1: Curiosidade e abertura à mudança, por nível hierárquico — 44% executivos, 35% diretores de nível médio, 32% gestores de linha de frente]
A energia não desaparece de uma vez; ela evapora em degraus.
O segundo corte mede onde essa energia efetivamente trava na execução:
[Gráfico 2: Onde a execução da mudança trava — 39% dos diretores de nível médio, 35% e 33% dos gestores de linha de frente]
O padrão se repete em praticamente todas as indústrias analisadas pela Pinsight: o gargalo mais consistente do estudo inteiro está no meio da pirâmide, não no topo e não na ponta.
Por que ninguém foi treinado para isso
Os líderes que ocupam essas posições não foram mal escolhidos. Foram promovidos com base em evidência genuinamente disponível na época: capacidade de bater meta, executar dentro do previsto, sustentar complexidade dentro de fronteiras já conhecidas. São os critérios que a maioria dos sistemas de avaliação de desempenho ainda mede hoje. O problema não está na qualidade desses critérios, está no que eles nunca testaram.
Desempenho passado em um papel estável prevê bem desempenho futuro no mesmo papel estável. Prevê muito mal como alguém vai se comportar quando o próprio papel está sendo redesenhado, quando a estratégia muda de direção no meio do caminho e a resposta certa ainda não existe.
Curiosidade sobreviveu no topo mais por acidente do que por desenho — os poucos líderes que já nasceram com essa disposição atravessaram um funil que raramente selecionava por isso de forma explícita. Em cada transição de carreira anterior, de colaborador a líder de equipe, de gestor a diretor, o critério dominante sempre foi operacional. O resultado é uma pirâmide de liderança curiosa no topo e progressivamente mais avessa à ambiguidade conforme desce.
Os efeitos desse desalinhamento aparecem rapidamente. Em artigo publicado na Harvard Business Review, há 50% de probabilidade de um executivo recém-promovido deixar a organização dentro de 18 meses. Segundo estimativa da própria Pinsight, para uma empresa típica de 50 a 70 mil funcionários, o custo anual de posicionamento equivocado de liderança em ambiente de transformação intensa fica entre 26 e 43 milhões de dólares — considerando custo de substituição, iniciativas paralisadas e perda de momentum organizacional.
Sinais fracos, não resistência
Um artigo recente na Forbes, assinado por Mehmet Egilmezer, chega à mesma conclusão por outro caminho: os sinais que antecipam onde a transformação vai travar raramente aparecem num dashboard. Aparecem em conversas, em relações, em detalhes fáceis de descartar e caros de ignorar — o engenheiro experiente que para de questionar uma decisão, o time que perde confiança silenciosamente, a reunião onde ninguém levanta o problema óbvio.
O que parece um problema de coordenação costuma ser um problema de confiança. O que parece uma lacuna de governança costuma ser medo de responsabilizar alguém. O que parece resistência à mudança costuma ser incerteza que ninguém se sente seguro para nomear em voz alta.
Não é resistência à mudança. É repertório que nunca foi testado sob pressão.
O que muda na forma de desenvolver líderes
Essa é a leitura que a Descola faz de liderança em mudança constante: o líder não precisa de mais slide de visão institucional, precisa de prática em condição real de desconforto. Avaliação de clima mede intenção declarada — "eu apoio a transformação" é fácil de marcar num formulário e não prediz nada sobre o que a pessoa faz quando a mudança bate na porta sem aviso.
Comportamento sob pressão é outra categoria de evidência, e é a única que efetivamente antecipa o que vai acontecer quando um gestor de linha de frente precisar decidir sem manual, sem tempo e sem retaguarda.
Tipologia fixa de liderança, perfil comportamental engessado, teste de estilo aplicado uma vez e arquivado, não resolve isso, e não é só opinião: pesquisa da Bersin (2022) mostra que a maioria dos programas de liderança consegue aumentar autoconsciência, mas menos de 30% resultam em mudança de comportamento sustentada ao longo do tempo.
É consistente com o que a literatura de aprendizagem experiencial, o modelo de Kolb, base da maior parte do desenho moderno de treinamento comportamental, já apontava há décadas: comportamento muda com prática repetida em contexto real, não com exposição a conteúdo. Repertório não é traço de personalidade permanente; é hábito construído por repetição em cenário realista, com desconforto de verdade, não em palestra sobre resiliência.
Se o problema é comportamental — e não apenas conceitual —, a forma de desenvolvimento também precisa mudar. É por isso que um curso como Liderança para mudança não entrega enquadramento teórico sobre "como liderar em tempos de mudança" — coloca o líder de nível médio dentro de um cenário de decisão ambígua e observa o que ele faz, não o que ele responderia num questionário de estilo.
Cinco mudanças práticas para quem desenvolve líderes
→ Parar de medir adesão à mudança por enquete e observar decisão sob ambiguidade real. O que a pessoa faz quando não tem a resposta pronta é o único dado que importa; o que ela diz que faria numa pesquisa de clima, não.
→ Concentrar investimento de desenvolvimento no nível médio, não só no topo. É onde o gap mais aparece e onde a estratégia efetivamente vira — ou não vira — execução. Investir em visão executiva sem fechar o gargalo do meio produz documento bonito que nunca chega à operação.
→ Rever critério de promoção em cada transição, não só na entrada para o C-level. Se curiosidade e abertura a mudança só são avaliadas no topo, a organização está construindo o próprio funil de escassez uma promoção de cada vez.
→ Redesenhar programa de liderança em torno de simulação e prática, não de instrução em sala. Mudança de comportamento exige ensaio sob pressão realista — não slide, não framework memorizado, não teste de personalidade respondido uma única vez.
→ Medir progresso por reavaliação de comportamento, não por conclusão de curso. O que se mede é o que se desenvolve; taxa de conclusão mede presença, não mudança de repertório.
O erro mais comum: investir tudo no topo
Boa parte dos orçamentos de desenvolvimento de liderança segue uma lógica hierárquica simples: quanto mais alto o cargo, maior o investimento por cabeça. Faz sentido do ponto de vista de retorno individual — um executivo tem mais alavancagem de decisão que um supervisor. Mas essa lógica ignora exatamente o que os dados da Pinsight mostram: o gargalo mais consistente e mais caro não está no topo, está no meio. Um diretor de nível médio que não traduz estratégia em plano de execução neutraliza o investimento feito em cinco executivos acima dele — a visão para, literalmente, antes de virar ação.
Esse desequilíbrio de investimento tem uma explicação organizacional simples: o topo é visível, o meio é operacional e invisível até dar errado. Board e diretoria olham para desenvolvimento executivo porque é isso que aparece em relatório de governança. O nível médio raramente tem line item próprio de desenvolvimento — herda o que sobra do orçamento pensado para outra camada, geralmente cursos genéricos de "liderança" sem relação com o gargalo específico de tradução estratégica que a pesquisa identifica.
O mesmo raciocínio vale para seleção. Quando curiosidade e abertura à ambiguidade só entram como critério explícito na promoção para VP, a organização está, na prática, torcendo para que os líderes certos sobrevivam ao funil por sorte — não desenhando o funil para produzi-los. Cada ciclo de promoção que ignora esse critério em níveis mais baixos é uma oportunidade perdida de interromper o Compounding Adaptation Gap antes que ele se instale. Repertório se constrói ensaiando o desconforto repetidas vezes, no nível médio, não ouvindo uma única palestra inspiradora sobre ele uma vez por ano no topo.
A estratégia nasce no topo. A transformação acontece no meio. E é justamente ali que a maioria das organizações menos investe.
Empresas costumam perguntar como convencer as pessoas a mudar. Talvez a pergunta certa seja outra: quem, na sua organização, foi de fato treinado para carregar a mudança entre a estratégia e a operação?