A inteligência artificial está fazendo uma coisa que, até pouco tempo atrás, parecia uma das suas maiores promessas: devolver tempo para as pessoas.
Só que existe uma pergunta importante depois dela: o que as empresas querem que as pessoas façam com esse tempo?
Uma pesquisa recente da Gartner ajuda a mostrar o tamanho dessa lacuna. 45% dos gestores dizem que o uso de IA melhorou o trabalho de suas equipes tanto quanto esperavam. Até aqui, uma boa notícia.
O problema aparece quando a pergunta muda de "a IA está funcionando?" para "o que fazemos com o tempo liberado pela IA?". Apenas 7% das organizações oferecem algum tipo de orientação sobre como os funcionários deveriam usar esse tempo economizado.
A tecnologia está avançando. A decisão sobre o que fazer com o ganho de capacidade, nem tanto.
E essa é uma discussão que interessa diretamente ao T&D. Porque, se a empresa quer que o tempo liberado pela IA seja convertido em trabalho de maior valor — projetos estratégicos, inovação ou desenvolvimento de novas competências —, não basta dizer para as pessoas "sejam mais produtivas". É preciso prepará-las para fazer algo diferente.
A IA não está criando tempo livre. Está criando capacidade
É tentador pensar no tempo economizado pela IA como algumas horas que simplesmente ficam disponíveis. Mas talvez essa seja a maneira errada de enxergar o fenômeno.
Se uma pessoa gastava duas horas produzindo um relatório e passa a gastar 30 minutos com ajuda de IA, a empresa não ganhou necessariamente 1h30 de tempo livre. Ela ganhou 1h30 de capacidade para fazer outra coisa.
A diferença parece pequena, mas muda completamente a discussão. A pergunta deixa de ser "quanto tempo a IA economizou?" e passa a ser "que trabalho de maior valor queremos que aconteça agora?".
Essa mudança coloca o desenvolvimento de pessoas no centro da conversa, porque uma pessoa que passa a ter mais tempo disponível não necessariamente sabe, sozinha, como utilizá-lo melhor. Ela pode assumir um projeto estratégico. Pode aprender uma nova competência. Pode melhorar um processo. Pode se dedicar mais à colaboração com outras áreas. Pode conversar mais com clientes. Pode simplesmente absorver mais tarefas operacionais. Ou pode continuar fazendo exatamente a mesma coisa, apenas em menos tempo.
A tecnologia libera capacidade. A organização precisa dar direção a ela.
O dado que deveria interessar ao T&D
A pesquisa da Gartner, publicada em março de 2026, mostra que essa transformação ainda está acontecendo de maneira bastante fragmentada. 46% dos gestores dizem estar experimentando ativamente formas de usar IA no próprio trabalho, contra 26% dos funcionários. Entre os gestores, apenas 14% afirmam não enfrentar nenhum desafio para conduzir o uso eficaz da IA em suas equipes.
Ou seja: mesmo entre aqueles que já estão mais próximos da tecnologia, existe dificuldade para transformar o uso da IA em uma mudança consistente na forma de trabalhar.
E existe um dado ainda mais revelador. Em uma pesquisa com 114 líderes de RH, apenas 7% das organizações disseram oferecer orientação sobre como os funcionários deveriam utilizar o tempo economizado pela IA. Isso significa que, na maioria das empresas, existe uma espécie de vácuo entre a adoção da tecnologia e a transformação do trabalho.
A ferramenta chega. A produtividade aumenta. O tempo é economizado. Mas ninguém necessariamente definiu que novas capacidades deveriam surgir desse ganho. É aí que o T&D pode entrar.
O novo desafio de T&D: preparar pessoas para o trabalho que vem depois da automação
Durante muito tempo, o desenvolvimento de pessoas esteve associado a uma lógica relativamente simples: identificar um gap, criar um treinamento, desenvolver a competência.
A IA torna essa equação mais dinâmica. Algumas atividades deixam de consumir tanto tempo. Outras passam a exigir mais julgamento humano. Novas responsabilidades aparecem. Funções começam a mudar. E competências que antes eram desejáveis podem se tornar essenciais.
Um profissional pode precisar de menos tempo para produzir um documento, mas de mais capacidade para avaliar a qualidade do que a IA produziu, tomar decisões com informações imperfeitas, questionar respostas e identificar riscos, colaborar com outras áreas, adaptar-se rapidamente a mudanças, conduzir projetos que antes não faziam parte de sua rotina, comunicar ideias com clareza e liderar pessoas em um ambiente de transformação.
Ou seja, a automação de tarefas não elimina a necessidade de desenvolvimento. Em muitos casos, ela aumenta essa necessidade. E isso muda também a pergunta que o T&D precisa fazer. Não é apenas "que treinamento precisamos oferecer?". É "que competências precisamos fortalecer para que as pessoas consigam fazer melhor o trabalho que a IA está ajudando a transformar?".
O paradoxo do tempo sem direção
A própria pesquisa da Gartner mostra uma diferença interessante entre a visão do RH e a prática da gestão. 55% dos líderes de RH dizem que gostariam que os funcionários utilizassem uma hora hipoteticamente liberada pela IA para trabalhar em projetos especiais, fora do escopo natural do cargo. A ideia é interessante: transformar produtividade em crescimento, inovação e desenvolvimento.
Mas, quando a mesma pergunta foi feita a 1.973 gestores, apenas 28% disseram que priorizariam essa mesma atividade. Existe, portanto, uma distância considerável entre o que a organização gostaria que acontecesse e o que o gestor provavelmente reforçaria no dia a dia. E o funcionário fica no meio dessa distância.
Se o RH diz "use esse tempo para se desenvolver", mas o gestor continua cobrando apenas a entrega operacional, a mensagem mais forte será sempre a segunda. Se a empresa diz "queremos inovação", mas todos os indicadores continuam premiando exclusivamente eficiência, o comportamento tende a seguir os indicadores.
Por isso, desenvolver pessoas na era da IA não significa simplesmente disponibilizar mais cursos. Significa criar condições para que novas competências sejam utilizadas no trabalho. E isso começa por dar clareza sobre quais competências importam.
5 competências que ganham importância com o tempo liberado pela IA
Não existe uma lista definitiva de competências para a era da IA. Ela muda conforme a tecnologia evolui e conforme cada função é transformada. Mas algumas habilidades comportamentais tendem a ganhar importância justamente porque a execução de tarefas passa a exigir menos tempo.
1. Liderança Expandida. Quando parte do trabalho cognitivo passa a ser compartilhado com sistemas de IA, o papel da liderança também muda. O líder precisa saber decidir o que deve ser feito por pessoas, o que pode ser delegado à tecnologia e, principalmente, como orquestrar essa colaboração.
A questão deixa de ser apenas "como minha equipe pode usar IA?" e passa a ser "como podemos trabalhar melhor combinando capacidades humanas e tecnológicas?".
2. Adaptabilidade. Se processos, ferramentas e responsabilidades estão mudando constantemente, saber executar bem uma tarefa hoje não garante que a pessoa continuará preparada para executá-la amanhã.
A capacidade de aprender, desaprender e ajustar comportamentos rapidamente se torna uma competência central.
3. Pensamento crítico. Quanto mais fácil fica produzir respostas, textos, análises e recomendações, mais importante se torna saber avaliar aquilo que foi produzido.
A IA pode acelerar a geração de alternativas, mas ainda precisamos de pessoas capazes de perguntar: isso faz sentido? O que está faltando? Quais são os riscos? Que decisão devemos tomar?
4. Comunicação e colaboração. Se a tecnologia assume parte da execução, aumenta o valor das atividades que dependem de interação humana.
Negociar, alinhar expectativas, dar feedback, resolver conflitos, influenciar pessoas e construir acordos continuam sendo competências fundamentais — e muitas vezes ficam ainda mais importantes quando o trabalho se torna mais distribuído.
5. IA aplicada ao trabalho. Existe também uma camada mais diretamente ligada à tecnologia: saber utilizar ferramentas de IA de forma prática, crítica e responsável. Não se trata apenas de aprender comandos ou ferramentas específicas.
Trata-se de incorporar a IA à rotina de trabalho de maneira que realmente aumente a capacidade de execução.
E onde entra a aprendizagem?
Aqui existe uma oportunidade importante para o T&D. Nem toda nova necessidade de competência precisa se transformar em um programa de desenvolvimento criado do zero.
Na velocidade atual das mudanças, esperar meses para identificar uma necessidade, desenhar um programa, produzir conteúdo, contratar especialistas e colocar tudo em operação pode significar chegar tarde demais. Por isso, conteúdos prontos e atualizados podem cumprir um papel importante na estratégia de aprendizagem: permitem que o T&D responda mais rapidamente a necessidades emergentes e monte experiências de desenvolvimento a partir das competências que a organização precisa fortalecer.
Uma necessidade de liderança não precisa necessariamente gerar uma universidade corporativa inteira. Um gap de adaptabilidade não precisa esperar pelo próximo grande ciclo de treinamento. Uma nova demanda por IA não precisa começar sempre com um projeto de conteúdo do zero.
Em muitos casos, uma biblioteca de cursos pode funcionar como uma camada de aprendizagem contínua, à qual a empresa recorre conforme novas necessidades aparecem. O papel do T&D passa a ser menos o de produzir todo o conteúdo e mais o de orquestrar o desenvolvimento das competências certas, no momento certo.
De curso isolado para trilhas de competências
Essa mudança também altera a forma como os conteúdos podem ser utilizados. Em vez de pensar "precisamos contratar um curso de liderança", é possível pensar "que competências nossos líderes precisam desenvolver para liderar em um ambiente de transformação?". A partir daí, uma trilha pode combinar diferentes conteúdos — o mesmo raciocínio pode ser aplicado a diferentes públicos.
Para líderes — IA transformando o trabalho:
→Liderança Expandida→ Adaptabilidade→ Pensamento Crítico→ Comunicação Assertiva
Para profissionais — trabalhar melhor na era da IA:
→ Prompt Engineering→ Pensamento Crítico→ Mentalidade Produtiva→ Inteligência Expandida
Para novos líderes — liderar em um ambiente de transformação:
→ Liderança Expandida→ Tomada de Decisão→ Adaptabilidade→ Mediador de Conflitos
A vantagem dessa abordagem é que a aprendizagem passa a acompanhar a transformação do trabalho, em vez de depender de um grande programa anual.
O papel do T&D está mudando
Talvez o maior impacto da IA sobre o T&D não seja a necessidade de ensinar as pessoas a usar ferramentas de inteligência artificial. É ajudar a organização a responder: "o que queremos que as pessoas façam melhor quando a tecnologia fizer parte do trabalho delas?".
Essa pergunta muda tudo, porque produtividade não é o destino final. Produtividade é capacidade liberada. E capacidade liberada precisa ser transformada em alguma coisa: inovação, aprendizagem, relacionamento, estratégia, colaboração, novos projetos ou novas competências.
Para isso acontecer, três coisas precisam estar conectadas: tecnologia, que libera capacidade; liderança, que dá direção para essa capacidade; e aprendizagem, que prepara as pessoas para utilizá-la. Quando essas três dimensões caminham separadas, a IA pode até gerar eficiência. Quando trabalham juntas, ela pode ajudar a transformar o próprio trabalho.
O próximo desafio da IA não é liberar mais tempo
A IA já está começando a entregar aquilo que prometeu: fazer algumas tarefas mais rápido, automatizar etapas e liberar capacidade. O desafio agora é outro: o que a empresa fará com essa capacidade?
Para o T&D, essa pergunta abre uma agenda muito maior do que simplesmente oferecer cursos sobre inteligência artificial. É uma oportunidade para identificar quais competências estão ganhando importância, criar acesso rápido a conteúdos relevantes e construir trilhas de aprendizagem que acompanhem a velocidade da transformação.
Nem toda necessidade precisa virar um programa novo — muitas podem começar com um bom conteúdo, disponível no momento certo, conectado a uma competência que a organização realmente precisa desenvolver.
É esse tipo de repertório, cursos como os citados ao longo deste texto, entre outros do catálogo da Descola — que um T&D pode consultar na hora de montar essas trilhas, em vez de partir do zero a cada nova demanda. A IA pode liberar o tempo. A pergunta que fica é se a sua organização já decidiu o que fazer com a capacidade que ganhou com ele.
Fonte citada: Gartner · "Gartner HR Survey Reveals 45% of Managers Report AI Has Lived Up to Their Expectations in Improving Their Teams' Work" · 4 mar 2026 · https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-3-4-gartner-hr-survey-reveals-45-percent-of-managers-report-ai-has-lived-up-to-their-expectations Referências internas: Cursos Liderança Expandida · Adaptabilidade · Pensamento Crítico · Comunicação Assertiva · Prompt Engineering · Mentalidade Produtiva · Tomada de Decisão · Mediador de Conflitos · Post Engenharia de Prompt: a nova habilidade essencial para o desenvolvimento de talentos