Mais de US$ 400 bilhões são investidos todos os anos em treinamento corporativo ao redor do mundo. É um dos maiores orçamentos de desenvolvimento humano já registrados na história do trabalho.
Só que existe uma pergunta importante depois dele: esse dinheiro está, de fato, virando aprendizagem no fluxo do trabalho, ou só mais conteúdo disponível num catálogo?
Uma pesquisa recente da Josh Bersin Company ajuda a mostrar o tamanho dessa lacuna. 74% dos líderes seniores dizem que suas empresas não têm as competências necessárias para competir. O orçamento nunca foi tão robusto. A confiança de que ele resolve o problema, não.
O problema aparece quando a pergunta muda de "quanto investimos em treinamento?" para "onde essa aprendizagem realmente mora?" Apenas 5% das empresas pesquisadas chegaram ao que a Bersin chama de aprendizagem no fluxo do trabalho — uma aprendizagem embutida na execução, não separada dela.
O dinheiro está avançando. A arquitetura por trás dele, não. E essa é uma discussão que interessa diretamente ao T&D, porque se a empresa quer transformar orçamento em competência real, não basta comprar mais cursos. É preciso decidir onde a aprendizagem vai morar.
O treinamento não desapareceu. Ele só está no lugar errado
É tentador pensar em orçamento de T&D como um indicador direto de maturidade: quanto mais se investe, mais preparada a empresa deveria estar. Mas talvez essa seja a maneira errada de enxergar o problema.
Se uma empresa gasta milhões produzindo cursos que ficam represados num catálogo, à espera de alguém se inscrever por conta própria, ela não comprou aprendizagem. Comprou conteúdo disponível, o que é bem diferente.
A diferença parece sutil, mas muda completamente a discussão. A pergunta deixa de ser "quanto investimos em treinamento este ano?" e passa a ser "quantas vezes esse conteúdo foi consultado dentro de uma tarefa real, no momento em que a dúvida apareceu?".
Essa mudança coloca a arquitetura da aprendizagem no centro da conversa porque uma empresa pode ter o catálogo mais completo do mercado e, ainda assim, deixar a maior parte dele nunca chegar perto do trabalho real. Pode financiar cursos que ninguém acessa fora do horário de treinamento. Pode medir conclusão e satisfação como se isso equivalesse a competência instalada. Ou pode redesenhar o acesso para que o conteúdo apareça exatamente quando uma tarefa trava.
O orçamento cria a estrutura. A organização precisa decidir onde ela vai morar.
O orçamento cresceu, a arquitetura não
O levantamento da Josh Bersin Company, construído a partir de mais de 50 estudos de caso e dados de 800 organizações ao redor do mundo, encontrou um retrato específico de estagnação. Apenas 1 em cada 4 organizações trata a aprendizagem como parte do trabalho — as outras 75% ainda a tratam como uma tarefa separada, algo que se faz antes ou depois de trabalhar, não durante.
Menos de 10% das empresas têm uma estratégia formal para usar IA em T&D, e uma fração ainda menor já a aplicou de fato nos processos de aprendizagem ou redesenhou funções a partir dela. Menos de 30% das empresas dizem estar satisfeitas com o desenvolvimento de competências de sua própria força de trabalho hoje.
E, no centro de tudo, o número que dá nome ao estágio mais avançado do modelo: apenas 5% das empresas pesquisadas chegaram à aprendizagem no fluxo do trabalho — uma aprendizagem que responde a uma dúvida real no momento em que ela aparece, em vez de esperar o próximo módulo do catálogo.
As empresas que chegaram lá não apresentam ganhos marginais: são 6 vezes mais propensas a bater metas financeiras, 28 vezes mais propensas a destravar o potencial dos funcionários, 5 vezes mais propensas a serem reconhecidas como ótimos lugares para trabalhar, 7 vezes mais propensas a atingir altos níveis de produtividade. A diferença entre os 5% e os outros 95% não é sutil. É estrutural.
O paradoxo do orçamento cheio
Aqui está a dissonância que interessa: o investimento em T&D nunca foi tão alto, e a confiança de que ele resolve o problema de competências nunca foi tão baixa. Não é contradição por acaso — é sintoma de um desenho errado. Quando 75% das organizações ainda tratam aprendizagem como algo separado da execução do trabalho, o dinheiro entra no sistema errado: financia cursos que competem pela atenção do funcionário, em vez de resolver a dúvida dele no instante em que ela trava uma entrega real.
Josh Bersin resume o problema com uma frase que vale mais que qualquer gráfico do relatório: antes da IA, a área de negócio pedia uma solução, e o T&D entregava três a seis meses depois — muitas vezes sem sequer diagnosticar o problema de performance por trás do pedido. O modelo antigo tratava aprendizagem como produto a ser publicado e consumido; media conclusão de curso e satisfação do aluno como se isso equivalesse a competência de fato instalada.
Essa pressa do mercado para resolver o problema também aparece do lado da oferta. A própria Josh Bersin Company descreve dezenas de fornecedores de tecnologia de aprendizagem se movendo, quase de forma desordenada, na direção da aprendizagem embutida no fluxo de trabalho — agentes de IA que respondem dúvidas, gêmeos digitais que replicam o conhecimento de especialistas, microlearning entregue no celular, simulações de prática guiada. A oferta de tecnologia está correndo na frente da capacidade das empresas de decidir o que, de fato, precisam comprar.
Os 4 estágios de maturidade da aprendizagem corporativa
A própria pesquisa da Bersin propõe um modelo de maturidade que ajuda a diagnosticar onde cada empresa está — e por que sair de um estágio para o outro exige mais do que orçamento.
1. Static Training (treinamento estático). Cursos publicados, catálogo disponível, conclusão como principal métrica de sucesso. É o modelo dominante hoje, e também o que menos se conecta ao trabalho real.
2. Scaled Learning (aprendizagem escalada). O catálogo cresce, a distribuição melhora, mas a lógica continua sendo "publicar e esperar que alguém acesse". Mais volume, não necessariamente mais aplicação.
3. Integrated Development (desenvolvimento integrado). A aprendizagem começa a se conectar a trilhas de carreira e a momentos específicos da jornada do funcionário — mas ainda depende de planejamento antecipado, não de resposta em tempo real.
4. Dynamic Enablement (aprendizagem no fluxo do trabalho). O conteúdo aparece no momento em que a dúvida trava uma entrega, entregue por um agente, um par ou uma trilha curta — não pelo calendário do próximo módulo. É o estágio em que só 5% das empresas pesquisadas chegaram.
Subir de estágio não é comprar mais tecnologia**. É redesenhar onde a aprendizagem mora dentro da rotina de trabalho** e isso é decisão de arquitetura, não de orçamento.
De curso isolado a trilhas de competências
Essa mudança também altera a forma como o T&D pode usar o catálogo que já tem.
Em vez de pensar “precisamos comprar um curso novo sobre isso”, é possível pensar “que competência essa área precisa consolidar para dar o próximo passo de maturidade?”.
A partir daí, o curso deixa de ser o produto final e passa a ser uma peça dentro de uma estratégia de aprendizagem.
Por exemplo: se o objetivo é ajudar o próprio time de T&D a sair de uma lógica de treinamento estático e desenvolver uma postura mais ativa diante da aprendizagem, uma trilha pode combinar Ultra-Aprendizado, Pensamento Crítico e Prompt Engineering. Não são três cursos independentes: são repertórios diferentes que ajudam o profissional a aprender melhor, tomar decisões mais qualificadas e incorporar IA à própria rotina.
Para gestores, a lógica pode ser outra. Se o desafio é fazer com que a aprendizagem aconteça mais perto da rotina do time, conteúdos como Mentalidade Ágil, Autoliderança na Práticae Comunicação Assertiva podem entrar como pontos de desenvolvimento conectados a situações reais de gestão — tomada de decisão, organização do trabalho, conversas difíceis e colaboração.
E, para colaboradores, a própria lógica de aprendizagem autodirigida pode ser trabalhada com conteúdos como Carreira em Movimento Mentalidade Adaptativa e Relações Estratégicas, criando repertório para que cada pessoa consiga assumir mais responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
O ponto não é que esses cursos, isoladamente, resolvam o problema da aprendizagem no fluxo do trabalho.
É justamente o contrário.
Eles funcionam melhor quando deixam de ser vistos como “cursos para assistir” e passam a fazer parte de uma arquitetura maior de desenvolvimento.
É essa mudança de perspectiva que permite ao T&D aproveitar melhor o catálogo que já possui: conectar conteúdos a competências, competências a momentos da jornada e aprendizagem a problemas reais do negócio.
A vantagem dessa abordagem é que a aprendizagem passa a acompanhar a transformação do trabalho, em vez de depender de um grande relançamento de plataforma.
Aprendizagem no fluxo do trabalho: o que a Descola já pensa sobre isso
A Descola defende há mais de uma década uma ideia que esse relatório só está formalizando agora com dado global: aprender deixou de ser evento e virou estado.
Não é uma trilha que se conclui — é uma condição contínua, embutida no dia a dia, mensurável pelo comportamento e não pelo certificado. Foi por isso que, em Papel da liderança na capacitação de pessoas, já discutíamos que "lifelong learning" havia se tornado a vantagem competitiva real de pessoas e organizações, muito antes de a IA tornar essa urgência inegável.
O orçamento nunca foi o problema
Talvez o maior mal-entendido sobre T&D seja achar que mais orçamento resolve o gap de competências sozinho. A pesquisa da Bersin mostra o contrário: US$ 400 bilhões por ano não impediram 74% dos líderes seniores de sentir que faltam competências para competir.
O que separa os 5% que chegaram à aprendizagem no fluxo do trabalho dos outros 95% não é quanto gastam. É onde decidiram que a aprendizagem deveria morar — dentro da tarefa, no momento da dúvida, ou fora dela, à espera de alguém se inscrever.
Isso também muda a maneira de olhar para o catálogo de aprendizagem.
O desafio não é necessariamente ter mais conteúdos disponíveis. É saber quais conteúdos precisam estar disponíveis, para quem, em que momento e conectados a qual competência.
É aí que cursos de prateleira podem ganhar um novo papel dentro da estratégia de T&D: não como uma coleção de conteúdos para aumentar a taxa de conclusão, mas como blocos que podem ser combinados em trilhas de desenvolvimento alinhadas aos desafios reais da organização.
O orçamento de T&D nunca foi tão robusto.
A pergunta que fica é outra:
a sua organização já decidiu onde a aprendizagem vai morar?
Fonte citada: The Josh Bersin Company · "AI Is Disrupting the $400 Billion Corporate Training Market at a Quickening Pace" (base: The Definitive Guide to Corporate Learning: From Static Training to Dynamic Enablement) · 11 fev 2026 · https://www.prnewswire.com/news-releases/ai-is-disrupting-the-400-billion-corporate-training-market-at-a-quickening-pace-warns-the-josh-bersin-company-302684945.html Referências internas: Cursos Ultra-Aprendizado · Pensamento Crítico · Prompt Engineering · Mentalidade Ágil · Autoliderança na Prática · Comunicação Assertiva · Carreira em Movimento · Post Papel da liderança na capacitação de pessoas